三位一体的管理才能发展课程

课程方式

封闭训练

课程人数

50左右

课程安排

一、管基础-管理基础与绩效逻辑
二、管自己-角色认知与有效沟通
三、管团队-团队建设与人员激励
四、管工作-目标管理与计划执行

培训模式

课堂讲授、案例分析、情景模拟、游戏体验

课程地点

客户指定

讲师团队

陈攀斌老师+助教团队

1、势：趋势分析
2、道：管理体系
3、法：管理技能
4、术：方法流程
5、器：工具运用

1、道德已明，而仁义次之；——企业使命，目标客户
2、仁义已明，而分守次之；——经营策略，组织设计
3、分守已明，而形名次之；——制度建设，工作流程
4、形名已明，而因任次之；——定岗定编，岗位招聘
5、因任已明，而原省次之；——培训上岗，绩效考核
6、原省已明，而是非次之；——目标管理，优劣评价
7、是非已明，而赏罚次之。——薪资激励，持续改善

上篇：组织绩效管理
一、战略管理
1、市场分析2、商业模式3、战略规划
二、组织管理
1、流程管理2、组织设计3、运营管理
三、资源管理
1、人才管理2、资金管理3、信息管理

下篇：个人绩效管理
一、职责管理
1、职位设计2、工作管理3、绩效考核
二、能力管理
1、任职资格2、人才选聘3、人才培养
三、激励管理
1、员工需求2、激励策略3、文化管理

《疯狂的市场》沙盘模拟

三重定位
高层：君 帅 俊
中层：臣 将 豪
基层：民 兵 杰

一、管理者的领导力

1、权力的本质：管理和领导

2、人性三大特征：趋利避害、渴望肯定和追求成就

3、管理者领导力的两大支柱

4、团队运营的推力与拉力：领袖激励与制度制约

二、权力的六大来源
1、职务带来权限
2、奖励带来交易
3、惩罚带来威压
4、专业产生权威
5、激励凝聚团队
6、品德树立魅力

一、作为下属的自我定位
1、出色地领导自己
2、尽量为上司减负
3、做别人不愿做的
4、为人际关系投资
5、为占用时间准备
6、把握进退的尺度
7、成为公司的骨干
8、不断地自我进步
二、对上沟通的基本原则
1、主动而不被动
2、选择而不问答
3、说服而不辩论
三、对上沟通的场景分析

1. 接受任务

我在听、我在记
我思考、我建议
我汇报、我反馈
我负责、给结果
2、汇报工作
结论先行、条理明晰、归类分组、论证充分

一、作为同事的自我定位
1、完成领导力圆环
2、赞美比竞争重要
3、与同事成为朋友
4、避免办公室政治
5、扩大自己人脉圈
6、让创意脱颖而出
7、真实而不是完美
二、平行沟通的基本原则：面子+配合
1、影响和说服
2、面子与实惠
三、平行沟通四大标准

1. 启动工作谈目标

2. 协调工作看分工

3. 解决问题找方法

4、执行任务讲原则

一、作为上司的自我定位
1、做为管理者的角色定位
2、中级经理的权力和影响力
3、沟通、辅导、培育和激励
二、下行沟通的基本原则：亲和+肯定
1、拉近距离，站在下属的角度沟通

1. 沟通力就是领导力

三、化解部门沟通冲突的五种方法：
妥协、回避、竞争、合作、冲突
体验：《管理金字塔》角色沙盘

一、跨部门沟通的障碍
1、目标关系不同
2、责任关系不同
3、利益关系不同
4、权力关系不同
二、跨部门沟通六招
1、建机制定流程
2、铺渠道搭平台
3、组织团队活动
4、开展业务学习
5、树立服务观念
6、营造良好氛围
三、角色定位总结
锐气藏于胸、和气浮于脸、才气现于事、义气示于人
体验：《七巧板》跨部门协作沙盘/《红黑商战》

一、团队的五大特征
1、目标与共识：从共同目标到统一价值到强大信仰
2、能力与角色：从成员规模到能力互补到角色分配
3、领导与管理：从领导有力到模范带头到领袖魅力
4、沟通与协作：从沟通技能到利益协调到默契配合
5、考核与激励：从团队规则到成员激励到绩效管理
三、团队建设的五大阶段
形成-磨合-规范-执行-解体

诊断技术：下属的成熟度如何
1、衡量员工发展层次的两把尺子
2、员工发展的四个阶段
3、三种不同类型的人员
二、统驭技术：选择你的领导风格
1、领导行为及风格简介
2、领导风格的选择
三、教练技术：造就精英下属
1、培养下属
2、教练应该做什么
四、激励技术：提升下属的工作意愿
1、关注下属的工作动力
2、金钱在激励当中的位置
3、四种不同类型员工的激励
4、激励活动——常用的10种激励活动
五、授权技术：该放手时就放手
1、有关授权的辩论
2、影响授权的权变因素及授权步骤

《七巧板》团队工作模拟

一、目标重要
1、目标管理的定义
2、目标管理的特征与好处
二、目标基础知识
1、目标制定：SMART原则
2、目标分解：WBS法则

一、工作发现
理想与现实的冲突
1、恢复原状型问题
2、防范潜在型问题
3、追求理想型问题
二、上级指派
起：我在听，我在记
承：我思考，我建议
转：我汇报，我反馈
合：我负责，给结果

1、描绘蓝图
2、激发热情
3、传授方法
4、监控进程
5、考核结果
6、兑现激励

1、战略地图绘制
2、任务指标分解
3、部门计划编制
4、项目计划编制
5、具体行程安排

1、高度：目标层次
战略方向、战术目标、年度计划
2、广度：影响因素
外部环境、内部调节、系统资源
3、深度：支撑条件
制度保障、运营水平、文化建设
4、跨度：过程管控
事前规划、事中辅导、事后考核

一、执行的4R模式
R1 结果定义—动力来自聚集                   
R2 管理逻辑—责任分配参与
R3 结果跟踪—要结果也过程
R4 即时激励—激励下属技巧
二、绩效辅导
2、绩效教练沟通技术
聆听
发问
区分
反馈
3、绩效辅导技巧GROW
聚焦目标
区分现状
挖掘资源
责任意愿

A-时间价值分析
1、时间价值分析
2、人生增长模式
3、时间分配分析
4、时间管理建议
5、时间管理测试
B-精益时间管理
一、时间盘点
工具：时间盘点表
二、需求价值
1、价值工作识别
2、四象限管理法
三、消除浪费
1、浪费分析-内部浪费、外部浪费
2、时间杀手分析
3、工作管理四要素
整理扔掉-建立系统-文件归类-重复梳理
四、增值流动
1、工作归类：增值与不增值
2、减少打扰-关闭提醒
3、先做困难-克服拖延
4、客户拉动-聚焦价值
5、团队授权
4D：放弃、即做、指派、授权
五、日程可视
工具：收集箱：常态、专项、交办
工具：行程表：年计划、项目计划-月历-日程
工具：任务单：待办-在办-完成
工具：检查表：事项检查清单
案例：贸易公司的年度计划
六、持续改善
1、PDCA：计划-执行-检核-改善
2、复盘：回顾目标-盘点结果-分析原因-总结规律

事后：项目总结
一、工作汇报的要求
1、准确的报告
2、观点和意见
二、工作汇报的技巧
1、论证和类比
2、区分出好坏
3、事实与意见
三、持续改善
1、工作标准化- SOP作业程序
2、持续改善-QC工作法
背景-现状-问题-原因-对策-计划-执行-检查-改善

《寻宝》沙盘模拟