人力资源管理

零、供给侧现状改革
一、精益管理的内容
二、精益的管理思想 
三、精益的管理工具
四、精益的日常管理

课堂讲授、案例分析、情景模拟、游戏体验

一、供给侧问题
1、核心生产要素
资本：泡沫问题
土地：三农问题
人才：老龄问题
技术：僵尸问题
2、供给侧拉动-产能过剩
1、实业投资拉动需求
2、效率革命拉动需求
3、市场扩张拉动需求
案例分析：产能过剩导致的二战
二、供给侧现状
现状
技术不高：第三梯队的四大不足
实力不高：过度金融的产业空心
成本很高：中西成本差距逐渐小
趋势
技术进步：云大物移智链
结构升级：制造2025与新基建
投资多元：多层次资本市场
体制灵活：混合所有制改革
成本降低：生产要素市场化
三：供给侧改革
1、当前经济工作三大任务：放风险、保增长、调结构
2、释放风险：供给侧改革三去一降一补

一、管理者的能力维度
1、取势 创新趋势
时代变革与高质发展
2、明道 管理原理
精益原理与工具流程
3、优术之 自我管理
精进心态与时间效能
4、优术之 团队管理
团队建设与员工激励
5、优术之 工作管理
精益管理与持续改善
二、精益管理的十大内容
1、人机料法环
2、质量成本交期安全士气
三、现场管理的七大任务
安全、质量、生产、成本、环境、人员、设备

1、生产管理知识
2、工艺技术知识
3、质量管理知识
4、设备管理知识
5、团队建设知识

1、计划能力
2、组织能力
3、领导能力
4、控制能力
5、协调能力

一、精益基本思想
A、顾客至上的思想(顾客满足)
B、减少浪费的思想(企业满足)
C、尊重人的思想(员工满足)
二、精益4P模型（14条原则）
Philosophy（理念）
Process（流程）
Partners（员工及事业伙伴）
Problem Solving（问题解决）

1、需求分析
2、价值定义
3、增值流动
4、客户拉动
5、持续改善

1、意识改革
2、现场改善5S
3、流动生产（多工程、看板管理）
4、均衡化（快速换模、品质保证）
5、标准作业（自动化、安全）
6、即时生产

精益前提：标准化
技术标准、管理标准、工作标准
国家标准、区域标准、国际标准
一、质量
1、4M2E管理
1- 人（Man）：
操作者的质量意识、技术水平、熟练程度、正确作业和身体素质等。
2- 机器（Machine）：
机器设备、工夹具精度和维护保养状况
3- 材料（Material）：
材料的化学成分、物理性能及外观质量
4- 方法（Method）：
加工工艺、操作规程、测量方法以及工艺装备的选择
5- 环境（Environment）：
工作地的温度、湿度、照明、噪音以及清洁条件
6- 测量（Measure）：
测量或试验设备能否处于准确状态
2、缺陷与差错
1- 八种不同的错误类型
2- 五大防错思路
3- 十种防错原理
3、质量问题分析与解决
QC七大手法
1- 层别法
2- 管制图
3- 散布图
4- 查检表
5- 鱼骨图
6- 直方图
7- 柏拉图
二、成本
1、成本工作职责
1- 成本基础知识
2- 直接材料管理
3- 直接人工管理
4- 制造费用管理
5- 成本基础工作
6- 成本改善工作
2、消除七大浪费
1、工序本身的浪费
2、不良品的浪费
3、搬运的浪费
4、库存的浪费
5、制造过度的浪费
6、动作的浪费
7、等待的浪费
三、交期
1、生产管理的主要型式
1- 存货生产型
2- 订货生产型
3- 混合生产型
2、销售预测与产能分析
1- 销售预测与订单管理
2- 制造途程的安排
3- 生产能力的评估
4- 产能与负荷统计分析
5- 产销不平衡的因应方式
3、生产进度的安排
1- 生产计划的种类
2- 生产排程的作业方式
3- 生产前的准备作业
4、工作指派与进度管制
1- 工作指派的方法
2- 生产进度管制的具体方式
3- 生产进度异常的处理
四、安全
1、安全原理
1- 海因里希理论
2- 墨菲定律
3- 轨迹交叉论 
2、预防事故的三个方面
1- 防止和避免人和物的交叉
2- 控制人的不安全行为
3- 控制物的不安全状态
3、消除习惯性违章
1- 违反劳动纪律
脱岗串岗 乱开机器
2- 违规穿戴劳保用品
不带安全帽 不穿绝缘鞋 不戴防护镜
3- 违反安全制度
用火用电高空密闭等空间未做防护
无证上岗
4- 违反安全操作规程
不停机做违规动作，在悬吊下作业
五、士气
1、团队建设五步法
1- 目标与共识：从共同目标到统一价值到强大信仰
2- 能力与角色：从成员规模到能力互补到角色分配
3- 领导与管理：从领导有力到模范带头到领袖魅力
4- 沟通与协作：从沟通技能到利益协调到默契配合
5- 考核与激励：从团队规则到成员激励到绩效管理
2、激励极简八步
1- 肯定员工价值，给员工信心
2- 以身作则，发挥榜样效应
3- 公平公正，一碗水端平
4- 合理安排工作，知人善任
5- 口号激励，愿景描绘
6- 双管齐下，精神物质结合
7- 善用赞美，肯定善小
8- 讲求诚信，兑现承诺，树立威信

一、现场5S管理
1、5S释义
整理整顿清扫清洁素养
2、现场方法工具
1- 红牌作战法
2- 三定管理法
3- 油漆作战法
4- 沙盘法
5- 标杆法
二、目视化管理
1、团队任务与场所
2、目标、指标
3、目视化展示
三、看板管理
1、红牌
2、看板
3、信号灯或者异常信号灯
4、操作流程图
5、反面教材
6、提醒板
7、区域线
8、警示线
9、告示板
四、A3工作法
1、提案A3   
2、计划进展A3   
3、信息A3   
4、解决问题A3
五、SOP标准作业
六、TWI一线督导培训
七、OPL一点课
八、合理化建议
九、甘特图
十、箭线图

1、VSM价值流
2、精益改善地图
3、识别七大浪费
4、对标
5、调查表
6、合理化建议
7、群策群力
8、客户声音VOC

1、五问法
2、QC七工具

1、ECRS流程优化
2、PDCA
3、单件流
4、自动化
5、防错法
6、现场管理
7、改善周
8、5W2H
9、标准化
10、系统图
11、TPM
12、IE工程
13、失效模式
14、SMED
15、正交试验

一、精益工作心态
1、改变与适应
2、学习与成长
3、责任与担当
4、结果与执行
5、正面与积极
二、精益日常管理
1、生产进度跟踪
2、生产作业指导
3、处理计划延误
4、处理生产异常
三、班前班后开好会
1、传达上级指示
2、布置生产任务
3、提出工作要求
4、布置安全检查
5、总结之前问题
四、精益的日常改善
1、选择改善对象-重大影响
2、观察现状事实-困难质疑
3、探讨并且质疑-5W2H分析
4、构想改善方法-剔合排简
5、制订实施几哈-完善严谨
6、推动检查成效-持续改善

一、战略管理与人力规划

二、流程设计与组织设计

三、胜任模型与任职资格

四、员工招募与人才甄选

五、人才盘点与人才发展

六、岗位评价与薪酬福利

七、目标管理与绩效考核

一、战略规划

1、现状了解与分析

2、愿景描述与目标

3、战略细化与分解

二、组织设计

1、分析了解组织现状

2、寻求组织解决方案

3、完成未来组织设计

1、外部环境分析

2、内部人力现状

3、结合战略规划

4、提出人力战略：员工满意、结构优化、合理流动、总量控制

5、分解战略步骤

6、进行人力规划

二、现状盘点

1、员工数量

2、员工结构

3、员工流动

4、成本产出

三、需求预测

1、分析内外信息

2、分析工作任务

3、现有人员盘点

4、汇总人力需求：数量、结构

四、供给分析

内部供给

1、人力资源信息库分析（人才盘点）

2、人力资源流动性分析（晋升、退休、降职、辞职）

3、内部供给分析

外部供给

1、分析内外信息

2、外部供给预测

均衡分析

1、供求平衡

2、供不应求

3、供过于求

4、结构失衡

五、其他规划

1、优化价值创造

优化绩效体系

优化编制模式

优化薪酬体系

优化用工形式

优化工时制度

2、进行人才开发

关键岗位继任者计划

人才池建设

关键人才职业规划

管理干部领导力发展

一、体系诊断

1、规划体系分析诊断

2、招聘甄选体系诊断

3、培训发展体系诊断

4、绩效考核体系诊断

5、薪酬福利体系诊断

二、体系优化

1、职位分析

2、职位评价

3、薪酬设计

4、绩效考核

一、流程的定义

流程的内外

1、牵引流程2、价值流程3、使能流程4、支撑流程

流程的层级

一级流程、二级流程、三级流程、四级流程

二、流程图设计

1、高端流程图设计SIPOC

2、子流程图设计

1-流程控制主题（对象）

2-流程控制关键性动作（流程图）

3-流程动作责任部门

4-流程动作责任人

5-动作作业标准

6-动作时间标准

7-违规责任追究

8-使用表单

三、流程图说明

1、流程目标

2、适用范围

3、职责分工

5、流程说明

四、流程的优化

流程缺陷

1、逐级审批、效率低下

2、以部门为中心，牺牲整体

3、动作串行，增加等候时间

流程评估

1、流程执行规范性

2、流程执行效率

流程优化

1、建立流程清单

2、描述流程

3、选择关键流程

4、选择要改进的关键流程

5、正确地理解流程

6、确定需要改进的关键点

7、处理流程关键点

优化工具

清除R简化S填补E整合I自动化A

一、公司治理结构

股东、股东会、董事会、监事会、经营层

二、集团管控模式（集权VS分权）

1、财务导向

2、战略导向

3、运营导向（强管控、中管控、弱管控）

三、组织结构设计

影响因素

迈尔斯和斯诺分析模型

环境不确定性-对策模型

组织生命周期-结构演变表

工作流的技术特征模型

业务与地区用集分权模型

1、组织结构设计

1-职能设计

关键职能：技术开发、生产管理、市场营销

逐级分解：一级职能、二级职能、三级职能

2-纵向组织结构设计

管理幅度：工作负荷分析

管理层次：集权VS分权

集权分权：直线职能制/事业部制/矩阵制

3-横向组织结构设计

四、流程审批权限

RACI图：R执行、A负责、C咨询、I知情

一、部门设计

按职能、产品、地区、客户、渠道、项目划分

二、协调设计

1、组织运营因素-制度性方式

工作标准化、例会、工序服从、跨部门沟通、联合办公

2、组织结构因素-结构性方式

横向：信息系统、设联络员、临时小组、专职联络员、团队

纵向：信息系统、增加层级、规划计划、层级处理、越级沟通

3、人际关系因素-人际关系方式

开放式办公、职工联谊、高管见面

岗位序列：管理序列、专业序列、销售序列、操作序列、勤务序列

岗位编制：职位名称、岗位类别、职位人数、岗位职责

二、职务分析

中层、主管层、专业层、操作层

三、职务说明

基础信息、职责权限、任职资格、晋升通道

1、职务识别

2、工作关系

3、工作职责

4、任职资格

二、选择内容

1、工作职权

2、工作时间

3、工作条件

4、工作环境

能力的内容

1、知识：通用知识、专业知识

2、技能：专业技能、管理技能

3、素养：胜任特征词典族

能力的级别：1-5级

二、胜任模型设计

1、核心能力：企业核心竞争力

2、基本能力：通识

3、专业能力：人财物产供销

职业序列：管理、专业/技术、营销、操作、勤务

职业等级：管理3级、专业/技术5级

级别等次：职业等、普通等、基础等、预备等

行为标准：行为模块、行为要项、行为标准

二、资格等级认证

1、基本资格审核

2、知识要求考试

3、行为技能考核

三、任职资格应用

1、晋升与人才选拔

2、职业发展规划

3、胜任力培育

4、薪酬体系优化

1、专业序列晋级通道

2、管理序列晋级通道

一、人力资源规划

1、规划流程

2、供需分析

3、人力会计

二、招聘需求

1、需求来源

2、工作分析

三、招聘渠道

1、猎头公司

2、网络招聘

3、校园招聘

4、人才市场

5、内部渠道

四、招聘流程

1、职位发布

2、简历收集

3、简历筛选

4、初试复试

五、甄选方法

1、简历分析

2、面试技术

3、心理测评

4、评价中心

六、录用跟踪

1、薪酬谈判

2、背景调查

3、离职辅导

4、入职跟踪

一、简历分析

二、面试技术

三、心理测评

1、人格测验

2、能力测验

3、兴趣测验

4、需求动机

四、评价中心

1、无领导小组

2、公文筐测试

3、角色模拟

4、管理游戏

5、案例分析

6、演讲竞聘

1、结构化提问面试

2、情境模拟性面试

3、行为表现型面试

二、面试细节

1、克服心理效应

2、注意肢体信息

3、掌控面试进度

人才盘点

一、人才盘点重要

1、一体化人才管理

2、不同阶段的盘点作用

二、人才盘点流程

人才盘点内容

1、组织与业务战略匹配

2、发现高潜力人才

3、关键岗位的继任计划

4、高潜力人才的发展计划

人才盘点步骤

1、确定各岗位的胜任力模型（根据战略）

2、建立人才发展档案（计算差距）

3、业绩/潜力双维度盘点

4、绘制人才地图（校准会）

5、识别高潜力人才（人才池）

6、梳理关键岗位清单

7、建立继任者计划

8、高潜力人才发展

9、结果跟进、动态管理

人才盘点产出

1、1、组织战略匹配-明年的组织机构

2、发现高潜人才-人才九宫格

3、关键岗位继任-人才池和继任计划

4、关键岗位继任-个人盘点报告

5、关键人才发展-人才发展计划

三、人才盘点工具

1、绩效考核

2、360评估

3、心理测验

4、评价中心

专业工具

1、潜力评价

2、九宫格地图

3、经验地图

4、个人档案

四、人才盘点案例

1、某航空公司

2、某商业银行

一、关键经历

1、轮岗锻炼机会

2、晋升机会

3、特别机会

二、人际关系模仿学习

1、导师制

2、角色模拟

三、培训/教育

1、集中培训

2、线上课程

IDP计划

设计流程

一、薪酬设计时机

1、财年末或财年初

2、公司组建、合并

3、企业扩大规模时

4、薪酬矛盾突出时

二、薪酬设计原则

1、公平原则

2、激励原则

3、经济性原则

4、合法原则

三、薪酬设计步骤

步骤一 确定薪酬策略

步骤二 岗位价值评估

步骤三 市场薪酬调查

步骤四 确定薪酬水平

步骤五 薪酬结构设计

步骤六 体系实施修正

岗位评价

一、确定评价目的

二、确定评价方案

三、选择评价方法

1、排序法（直接、交替和比较排序法）

2、归类法

3、要素计点法

4、要素比较法

海氏岗位价值评估

1、对知识技能的要求

2、对解决问题能力的要求

3、岗位所承担的责任

四、实施评价评估

一、薪酬结构

1、固定工资-岗位工资

2、浮动工资-能力工资、绩效工资

3、附加工资-长期股权激励

二、薪酬设计

步骤一：根据职位评价点数对职位进行排序

步骤二：根据职位评价点数对职位进行初步分组

步骤三：根据职位评价点数确定职位等级的数量及点数变动范围

步骤四：将职位等级划分、职位评价点数和市场的数据结合起来

步骤五：考察薪酬区间的中值与市场的比较，对职位中值进行调整。

步骤六：建立薪酬结构

一、强制性福利

1、个人福利

2、国家强制福利

二、非强制性福利

1、个人经济福利

2、公共福利

三、日常奖惩设计

1、奖励设计

2、惩罚设计

1、品德考核与评价

2、能力考核与评价

3、态度考核与评价

4、结果考核与评价

1、本职-常态职责任务

2、目标-年度计划分解

3、专项-问题分析解决

4、交办-沟通起承转合

1、指标逻辑：财务、客户、运营、学习

2、指标分解

3、分工与权重

4、绩效价值结构

1、考核对象：人机料法环

2、考核标的：质量、成本、效率、士气、安全（多快好省）

1、权重影响因素：生命周期

2、指标有效性检查：SMART

3、不同职级的指标设计

4、指标误差的效应：近因、光环、相似、标准、偏见、趋中

一、关键事件法

STAR事件描述

二、行为锚定法

行为锚定等级设计

三、行为观察法

行为观察法量表设计

四、加权选择法

行为与权重设计

五、强制排序法

部门人员不多的选择

六、强制分布法

1、等级的分布比例

2、绩效等级的定义

七、奖惩设计

八、问题规避

2、在职涯方面应用

3、在评优中的应用

4、在福利中的应用